Services
Quatre façons de travailler ensemble. Elles ont un point commun : je viens sur votre terrain regarder le travail réel. Aucune ne commence par un atelier de cadrage.
Diagnostic terrain
Le point d'entrée.
Un dirigeant, un CTO ou un CPO qui sait que quelque chose ne tourne pas rond et qui n'arrive pas à nommer quoi. Ou qui pense savoir, ce qui est souvent le problème.
Je passe deux semaines chez vous. Je vais voir le travail là où il se fait : je m'assois à côté des équipes, je suis un ticket de bout en bout, je vais chez vos clients, j'appelle vos fournisseurs si le sujet remonte jusqu'à eux. Je pose beaucoup de questions bêtes. C'est le métier.
Une carte des obstacles à la croissance, hiérarchisée, restituée à votre comité de direction. Ce que je ferais en premier, et pourquoi. Ce que je ne toucherais pas, et pourquoi : c'est souvent la partie la plus utile, parce qu'elle vous économise trois chantiers.
Un audit. Je ne note pas votre maturité sur une échelle de 1 à 5, je ne compare pas vos pratiques à un référentiel. Vous n'avez pas de problème de conformité à un modèle, vous avez un problème de production.
Vous en faites ce que vous voulez, y compris rien. Le diagnostic est un livrable, pas un hameçon. Si vous voulez que je reste, on en parle après la restitution, pas avant.
Operating partner
Le format exigeant.
Un dirigeant qui veut changer quelque chose dans son organisation et pas seulement dans son plan.
Entre votre vision stratégique et ce qui se passe réellement dans les équipes, il y a une couche de management dont le métier est de traduire. Quand cette couche passe ses journées à gérer des urgences, elle ne traduit plus, elle amortit. Vos décisions arrivent en bas déformées, et les problèmes du terrain ne remontent jamais.
Je travaille avec vous et avec vos managers, sur le terrain, dans la durée. On va voir ensemble les obstacles là où ils se produisent. On construit les visuels qui les rendent impossibles à ignorer. On installe une pratique de résolution de problèmes dans laquelle ce sont vos équipes qui trouvent, pas moi.
Une organisation qui apprend de son propre travail. Autrement dit, qui n'a plus besoin de moi. C'est le critère de réussite et il est mesurable : le jour où les problèmes se résolvent sans que personne ne m'appelle, la mission est finie.
Un accompagnement au sens où on l'entend d'habitude, c'est-à-dire un rendez-vous mensuel et un compte rendu. Je viens dans vos locaux. Je vois vos clients. Si vous ne voulez pas de quelqu'un qui traîne dans les couloirs et pose des questions à vos équipes, ce format ne marchera pas et il vaut mieux le savoir maintenant.
Direction produit et delivery
Temps partagé ou temps plein temporaire.
Un CTO ou un CPO en poste qui a besoin de renfort. Une société qui n'a pas encore de direction produit et qui lance. Une équipe qui n'arrive plus à sortir un incrément.
Le produit ne sort pas.
Le développement s'éternise, les dates glissent, personne ne sait dire où on en est. Je m'installe dans l'équipe et on rétablit la capacité à livrer petit et souvent. Je l'ai fait sur le lancement d'un produit d'IA en santé né d'un labo de recherche, et sur une refonte from scratch embourbée depuis dix-huit mois.
Il n'y a personne à la direction produit.
Intérim, ou construction de la fonction et de l'équipe si elle n'existe pas encore. Je pars quand la personne qui reste est en place et tient le poste.
La fonction existe mais elle patine.
Renfort d'un CTO ou d'un CPO en place. C'est lui qui décide, je fais monter la capacité de ses équipes.
Un déploiement de framework. Je n'installe ni SAFe, ni Spotify, ni aucun modèle acheté ailleurs et posé chez vous. Votre organisation est un cas particulier, comme toutes les autres. Ce qui marche chez vous s'y découvre, ça ne s'y importe pas.
Formation
Académie Learning to Scale, certifiée Qualiopi.
Programmes pour leaders tech, produit et sales. Plus de mille managers les ont suivis, chez Theodo, Qonto, Lucca, Pretto, Iroko et GoJobs.
Le principe : on ne forme pas des gens à appliquer une méthode, on les entraîne à voir ce qu'ils regardent depuis des années sans le voir. C'est plus inconfortable et ça tient plus longtemps.
Je ne vends ni architecture, ni modèles, ni intégration. D'autres le font mieux que moi. Je travaille sur ce que personne ne traite : le choix des sujets et l'apprentissage.
Cartographie des cas d'usage
Un dirigeant à qui son conseil d'administration demande « et votre stratégie IA ? » et qui n'a pas de réponse honnête. Ou celui qui a lancé quinze POC dont aucun n'est en production.
Les cas d'usage se choisissent presque toujours par analogie, parce qu'un concurrent l'a fait, ou par enthousiasme, parce qu'une démo a impressionné le comité de direction. On obtient des POC qui fonctionnent parfaitement et ne servent à rien : ils traitent une étape qui n'était pas le goulot. Le travail continue de coincer exactement où il coinçait, en plus cher.
Je cartographie le flux réel. Où le travail attend, où il revient en arrière, où il se refait deux fois. Ensuite, et seulement ensuite, on regarde où un modèle changerait quelque chose. L'ordre des opérations n'est pas un détail de méthode, c'est tout l'écart entre une dépense et un investissement.
Une liste courte de cas d'usage, hiérarchisée, avec ceux que j'écarte et la raison. Et le critère de choix, qui reste chez vous une fois que je suis parti : c'est la partie qui a de la valeur dans deux ans, quand les outils d'aujourd'hui auront été remplacés.
Un benchmark d'outils. Un état de l'art. Une note de cadrage.
Apprendre à apprendre l'IA
Des managers et des équipes à qui on a distribué des licences en espérant que ça suffirait.
On forme les gens au prompt. C'est-à-dire à l'outil du trimestre. Six mois plus tard la formation est périmée et les gens sont retournés à leurs habitudes, en ayant appris une chose : que ça ne durait pas.
On part de problèmes réels tirés de leur travail, jamais d'exercices. Chacun apprend à formuler ce qu'il veut, à transmettre son contexte, à vérifier ce qui revient et à recommencer quand c'est faux. On travaille la transmission comme une compétence, parce que c'en est une, et qu'elle s'entraîne.
Des gens capables d'apprendre l'outil suivant sans moi. C'est le seul livrable qui survit au rythme actuel des sorties de modèles.
Pour une néobanque française : coordination de la création d'une académie interne d'upskilling IA pour ses développeurs, animée par leurs propres équipes.
Une formation au prompt engineering.
Ce que je ne fais pas
Je ne fais pas de PMO. Je ne produis pas de plans de transformation en cent slides. Je ne déploie pas de framework agile. Je ne vends pas de jours-hommes en régie.
Et je ne prends pas les missions où le dirigeant n'est pas impliqué. Non par principe, par expérience : sans lui, on améliore des équipes dans un système qui les ramènera à leur point de départ dans les six mois. J'ai déjà donné.
Comment ça se passe
- 01
Un appel de trente minutes. Vous me décrivez ce qui coince. Je vous dis si je peux aider. Si la réponse est non, je vous le dis pendant l'appel.
- 02
Une demi-journée sur place. Gratuite. Je viens voir. Vous voyez comment je travaille, je vois si le sujet est celui que vous croyez. Il ne l'est pas toujours.
- 03
Une proposition en une page. Le problème tel que je l'ai compris, ce que je propose, combien de temps, combien ça coûte.