Antoine Haguenauer

« Good thinking, good products. » C'est le slogan de Toyota, dont l'étude du système de production est à l'origine de la pensée lean. On retient rarement l'ordre des termes : la pensée d'abord, le produit ensuite. C'est tout le sujet.

Le lean est une stratégie d'entreprise complète, bâtie sur quelques principes simples à énoncer et très difficiles à tenir. Ce n'est pas une boîte à outils, ce n'est pas de l'optimisation, et ce n'est certainement pas une affaire de post-its.

Le mécanisme est celui-ci. En écoutant vos clients, vous apprenez où se trouve la valeur, comment vous la créez et, plus instructif, comment vous la détruisez. Vous découvrez alors que la performance ne dépend pas de votre organigramme mais de la capacité de chaque personne dans l'entreprise à voir un problème et à le résoudre. Le rôle du dirigeant change de nature : il ne s'agit plus de piloter, il s'agit d'entretenir une structure de management qui soit d'abord un système d'apprentissage.

Ça paraît doux. Ça ne l'est pas. Regarder son propre travail en face est l'exercice le plus inconfortable qu'on puisse demander à une équipe, et c'est pour ça que la plupart des transformations lean échouent : elles s'arrêtent aux outils, qui ne blessent personne.

L'ESCP, un master de droit public et de sciences politiques à Paris-I, un passage en cabinet ministériel. Puis la tech, depuis 2013 : Theodo d'abord, où j'ai appris le lean là où il se pratiquait vraiment, ensuite la direction de l'activité conseil chez Neoxia (devenu Deloitte Data & IA). J'ai également cofondé une société de conseil spécialisée dans le secteur de la défense.

J'ai accompagné des entrepreneurs à lancer leur produit, des scale-ups à encaisser leur croissance, des sociétés installées à repartir après un trou d'air, des équipes de grands groupes à retrouver la capacité de livrer. Les contextes n'ont rien à voir. Les obstacles, si, beaucoup plus qu'on ne l'imagine.

J'enseigne depuis 2016 à l'Académie de Défense de l'École militaire, où je prépare des officiers à l'épreuve de culture générale d'un concours. On croit que je leur apprends des références. En réalité je les entraîne à construire une pensée sous contrainte de temps, sous le regard d'un jury. Former des gens à décider mieux, c'est le même métier que le mien, vu d'un autre angle.

Auditeur civil à l'École de guerre-Terre, j'ai passé une scolarité à étudier les modèles militaires d'organisation, de tactique et de décision. J'y ai trouvé une chose que le monde du conseil ignore trop souvent : les armées réfléchissent au commandement depuis des millénaires, et elles ont résolu, sous une contrainte très intense, le problème exact que le lean essaie de résoudre. Comment obtenir qu'une organisation nombreuse, dispersée, mouvante, sous pression et privée d'information complète, agisse dans le sens attendu sans attendre les ordres du chef ?

La réponse militaire s'appelle le commandement par intention. La réponse lean s'appelle autrement et ressemble beaucoup. Aucune des deux ne fonctionne si le chef reste dans son bureau.

Voilà pourquoi je travaille aussi bien avec un CTO de scale-up qu'avec un industriel de la défense. Ce ne sont pas deux mondes que je réconcilie par opportunisme. Ce sont deux mondes que je pratique séparément depuis dix ans et qui, à ma grande surprise, partagent idées et concepts sans jamais se rencontrer.

On parle de « human in the loop ». La formule est au moins honnête sur ce qu'elle propose : l'humain y est un maillon de la boucle, une étape de validation posée entre deux traitements, un organe de contrôle. Je crois l'inverse. L'humain n'est pas dans la boucle. Pour que le système fonctionne, l'humain doit la piloter.

Ce que je rencontre chez mes clients n'est presque jamais un problème de technique. Mes compétences en la matière sont d'ailleurs limitées. Ce que je rencontre, ce sont des questions qui n'ont rien de technique et que personne ne traite. Quel rapport voulez-vous avoir avec l'automatisation ? Quels sujets confiez-vous à la machine, lesquels gardez-vous, et sur quel critère ? À quel endroit du travail réel un modèle changerait-il quelque chose ? Quelles sont les compétences cachées à mettre en évidence pour entraîner la machine ? Cette dernière question ne se traite pas en séminaire. Elle se traite en allant voir, en cartographiant le flux, en interrogeant les individus, sur le terrain.

Reste l'apprentissage, qui est le vrai sujet. La maîtrise de l'IA s'apprend. Elle ne s'installe pas, elle ne s'achète pas au forfait par utilisateur, et elle ne se décrète pas en comité de direction.

La compétence qui décide de tout, c'est la transmission. Pour tirer qu'un modèle fonctionne, il faut savoir expliquer son propre métier à quelque chose qui ne le connaît pas : le contexte, l'intention, ce qui compte, ce qu'on ne fait jamais et pourquoi. C'est la définition de l'enseignement. Les personnes qui tirent le meilleur parti de ces outils ne sont pas les plus techniciens, mais celles qui savent transmettre.

J'enseigne depuis 2016. Je n'avais pas prévu que ça deviendrait une compétence clé pour la transformation IA.

Au XVI^e siècle, Nicolas Copernic, Kopernik en polonais, a déplacé le centre de l'univers. Rien de nouveau n'avait été observé dans le ciel, tout ce qu'il fallait pour comprendre était là depuis toujours. Il a simplement choisi de le regarder d'un autre point de vue.

Le lean propose la même démarche aux organisations. Il n'apporte pas de nouvelles informations. Dirigeant, il vous amène à descendre là où le travail est produit avant de remonter contempler l'ensemble. La vue d'hélicoptère, cet exercice d'alternance entre vision stratégique et étude opérationnelle, met l'entreprise au service de la satisfaction des clients.

Le lean d'un côté, le numérique de l'autre. Kopernik Consulting se situe à l'intersection des deux.

C'est aussi le nom de mon chien 🐶